规模制胜:沃尔玛的商业帝国

陈志武2020-06-22 15:01

【金融其实很简单】

陈志武/文

沃尔玛(WalMart)在中国家喻户晓,大大小小的东西都能在那里买。虽然京东、亚马逊这些电商是你现在更为关心的新潮范儿,但沃尔玛的商业模式、财富故事照样鲜活,值得学习。

在过去多年里,沃尔玛公司创始人——沃尔顿(Samuel Walton)家族的财富一直排第一,远远超过盖茨和其他家族。到2019年,在《福布斯》财富榜上,沃尔顿家族有5位成员榜上有名,家庭总财富加在一起1905亿美元,超过盖茨的970亿。你可能会问,为什么沃尔顿家族能有这么神话般的财富?沃尔玛只是开平价超市连锁店,又不是什么高极速1分快3,这种传统行业怎么能比微软更赚钱?

以前我们谈过,腾讯收入的边际成本几乎为零。可是,零售商没那么幸运,卖出的每件物品的边际成本不可能接近零。沃尔玛肯定要花钱进货,还要雇员工,支付物流成本,再加商场租金,等等。所以,沃尔玛的赚钱模式肯定不一样。为了做到‘天天平价’、价格比别人低,同时又能赢利,沃尔玛必须在成本上和物流上下功夫。

那么,在压低成本和物流问题上,沃尔玛又是怎么做的呢?

沃尔顿的创业故事

沃尔玛的创始人沃尔顿先生于1918年出生在俄克拉何马州的农村,从小放牛养马,挤牛奶,养兔子、鸽子卖。中学与大学时期,在餐馆、商店打工,自己赚钱上学,家境极普通。大学毕业后,在一家连锁商店工作过两年,还在1941至1945年当兵。1945年至1962年间,在阿肯色州的农村,他通过加盟‘Ben Franklin’品牌开过多家连锁店,积累了经验。当时让他极其痛苦的问题有两个,一是他必须付很高的批发价进货,因他的规模太小,没办法,只好忍受批发价,得不到出厂价;二是像阿肯色农村这种偏远的地方,人口少,市场小,没有批发商愿意往那里送货。沃尔顿自己要想法安排人运货,这会让成本升高。

这就像今天中国偏远的农村,人口少,收入低,不仅银行和保险公司不愿意去,就连一般的平价超市也觉得没油水,不愿去。结果,收入低的农村反而得不到廉价商品。当时,美国农村也如此,一般认为,在人口少于5万的乡镇开平价商场,是不会盈利的。所以,连锁超市都集中在城市,在那里互相竞争砍价,避开乡村。也恰恰因为是这样,沃尔顿先生反倒觉得乡村才有机会,因为竞争少,只要价格足够低,即可赢得市场。

1962年,在阿肯色州的一个小镇,沃尔顿开了第一家“沃尔玛超市”,立足于“天天平价”。随即在其他小镇扩张,到处复制沃尔玛超市,连店内的布局在各地也完全一样。他只选那些没人去、人口在5千至2.5万之间的乡镇。那些小地方,不仅没有竞争,而且每开一家超市,当地人马上会家喻户晓,不用花钱作广告,他们也会来。这当然节省成本。到1969年,沃尔玛一共开了18家规模相当大的分店。到1990年代,沃尔玛有三分之一的连锁店都在这种没有竞争的小镇,“从农村包围城市”的战略让沃尔玛掌控相当强的定价权。有了这种优势作后盾,公司相对于对手的竞争力就强了。

既然没有批发商愿意送货到乡村,那就自己来做。1964年开始,沃尔顿就建立了自己的物流库存中心。虽然这是被迫的,但意外的收获是沃尔玛从此可以避开中间批发商,直接跟生产厂家谈价、进货了。也就是说,沃尔玛从厂家进货到自己的物流中心,然后再运到各分店。随着沃尔玛规模的上升,进货砍价能力也直线上升,使沃尔玛的货价水平越来越低,竞争优势越来越强。

到2019年,沃尔玛是世界上最大的零售公司,在全球有8500多家门店,雇用220万员工,每周一亿多顾客光顾其商店,年销售额大约5100亿美元。这些商场的货物由总公司统一采购,比如鞋、衣服、玩具、家电,只要沃尔玛决定从哪家制鞋厂进货,那就是每年许多亿双鞋的订单,那家制鞋公司就不用找别的客户,只为沃尔玛生产就够它发展了。正因为这样,沃尔玛就有至高无上的砍价能力。以最便宜的价格直接从厂商进货,不仅给沃尔玛很大的盈利空间,而且也让它有能力跟任何人竞争。因此,巨量从厂商直接采购是沃尔玛压低成本、提高利润的主要策略。

当然,在沃尔玛大规模扩张中,资本从哪里来呢?要做规模,就离不开资本市场。沃尔玛于1972年在纽约证券交易所上市,向大众投资者发行新股。从那以后,股票市场就成了增长资金的主要来源。正因为沃尔玛的增长前景、竞争优势这么强,其股票一直受投资者青睐,价位高。

零售业革命

沃尔玛的商业模式为沃尔顿家族带来巨大财富,也给众多投资者良好的回报,那么沃尔玛又给社会带来了怎样的影响呢?

首先当然是给老百姓带来实惠,因为商品便宜了,众多家庭就能节省生活开支,能有更多钱去给小孩买玩具、买书,也可让子女上更好的学校,或者多去旅游、多投资。所以,沃尔玛带来的是多赢。

可是,沃尔玛的价格优势也对社会带来冲击,就是在过去40多年里把许多家庭杂货店、小规模商场挤垮了,原因是那些店子的进货价无法跟沃尔玛比。特别是在美国各地的小镇上,原来有许多夫妻杂货店,后来一个个被沃尔玛挤垮,许多人要么失业,要么去沃尔玛打工或另谋职业。实际上,在沃尔玛十几年前进入中国后,在各地开店不少,也迫使许多本地店子关门,结果也引发许多争议。

那么,社会是否该指责沃尔玛带来的零售业革命呢?给消费者大众巨大好处,但也逼着许多人另谋职业,去其他行业重新找到优势和特长——这就是奥地利经济学家熊皮特所讲的“创造性破坏”(creativedestruction)。也就是说,沃尔顿把千千万万个小规模杂货店挤垮,这当然是一种破坏,破坏了原来以高价格、低效率据称的零售业秩序。按一般的理解,“破坏”是一个贬义词,可是,沃尔玛的破坏是一种“创造性破坏”,是褒义的,因为由沃尔玛取代千千万万家杂货店之后,社会效率提高了,数亿家庭的生活费用被降低了。保护以高价卖货的零售商,等于迫使千千万万消费者为传统零售商的低效买单。

到今天,由于互联网的到来,我们实际上正在经历另一波零售业的“创造性破坏”。而且恰恰由于沃尔玛的“规模制胜”模式在过去几十年太成功了,以至于不管是亚马逊还是京东,都在模仿,并且是借助互联网的无限规模潜力在模仿,要去“破坏”沃尔玛的旧秩序。

那么,电商新将会让沃尔玛成为未来的恐龙吗?

最近几年,尤其是最近几个季度里,美国各大传统零售公司都在关闭越来越多的物理门店,销售和利润都难以上升,股价也在跌,包括沃尔玛也难逃“创造性破坏”的影响。

然而,虽然行业洗牌在进行中,在一段时间内,老牌沃尔玛的地位还难以被完全取代。一方面是遍及乡村的连锁网点地位牢靠,美国劳工贵,在人口稀少的乡村做零散送货还是成本太高,“从农村包围城市”的战略基础稳固;另一方面,它庞大的采购系统和物流网络,给亚马逊等竞争新手构成巨大的壁垒。改变这些局面需要时日。

当然,亚马逊等电商没有物理店面,不需要一个店一个店地复制,运营成本比沃尔玛低,而且顾客渗透面无限,亚马逊的规模潜力远远更大。或许,亚马逊真的能“以夷制夷”,以沃尔玛的“规模制胜”策略战胜沃尔玛。

今天的要点:

1.沃尔玛的“规模制胜”战略在于:把零售客户规模做到巨量,然后以规模订货压低进货价,以“天天平价”挤掉竞争对手。

2.在资本市场支持下,沃尔玛把规模化经营提到新高,挤掉千千万万家杂货店和小规模连锁店,迫使它们另谋职业。沃尔玛的“创造性破坏”重塑了美国和其他经济的零售业。

3.互联网带来的无限规模潜力开始了零售业的新一轮“创造性破坏”,正在挑战沃尔玛等老牌极速1分快3。有意思的是,亚马逊也是遵循“规模制胜”战略。

(本文为喜马拉雅《陈志武教授的金融课》讲座文本)

 

耶鲁大学教授,香港大学冯氏基金讲席教授。